Eric Crane o odkoupení značky Electric

Řekni nám, co tě vůbec vedlo k tomu, abys Electric odkoupil?

Asi před rokem jsem se zúčastnil strategického meetingu Electricu v Paříži a měl jsem prezentaci, ve které jsem se zmínil o budoucnosti celé značky. Prezentoval jsem tam několik business modelů a jedním z nich byl i ten, že jsem měl zájem Electric odkoupit.

Tak z poloviny jsem vtipkoval, ale někteří to vzali vážněji, než jsem si myslel. Po pár měsících jsme o tom začali mluvit otevřeněji, až jsme se dopracovali k samotné nabídce.

Co se týče samotného vyjednávání, tak celý proces trval zhruba 6 měsíců.

A kdo jsou vlastně noví majitelé, čili lidé, kteří Electric odkoupili?

Momentálně jsem to pouze já. Dal jsem dohromady pár půjček a nějaké to financování. Postupem času přesunu část profitu na management, ti tak budou mít možnost získat podíl ve firmě také. Ale jinak není v Electricu zainteresován žádný externí investor nebo třetí strana.

Firmu jsem koupil pomocí svých zdrojů a půjček, to je vše.

Takže jsi opravdu 100% vlastníkem Electricu?

K dnešnímu dni ano. Jak jsem však zmínil v předchozí odpovědi, část podílu předám managementu, a to z důvodu, aby se do firmy zapojili nejen z manažerského, ale i z podnikatelského hlediska.
Časem se možná zapojí i nějaká finanční skupina, tak, aby byl zajištěn růst Electricu. Nyní jsem však spokojený s tím, že můžu firmu vést bez nějakého vnějšího tlaku od investorů.

Electric byl nejmenší firmou v jednom z největších světových konglomerátů. Mohli jsme být pyšní na to, že jsme součástí takové skupiny, ale na druhou stranu jsme příliš nesdíleli hodnoty a business model naší „matky“.

Se skupinou jsme měli dobré vztahy, ale do business modelu jsme prostě vhodně nezapadali.

Jak jste se vůbec pod křídla finanční skupiny Kering dostali?

Dříve Electric patřil pod značku Volcom, a právě Volcom byl zakoupen Keringem. Kdybychom pod Volcom nepatřili, patrně bychom se ani ke skupině Kering nedostali. (skupina Kering vlastní značky jako: Gucci, Saint Laurent, Puma, Volcom … - pozn. FRedakce)

Největší úspěchy nebo největší propady Electricu byly kompletně irelevantní k finančním výsledkům Keringu. Kdybych ztrojnásobil firmu Electric, tak bych ještě vůbec nedosáhl ani k procentu obratu větších značek ve skupině. Kering je převážně zaměřen na značky, které mají roční obrat minimálně půl miliardy dolarů ročně.

A co tvoje povinnosti směrem ke Keringu? Snižovaly tvoji produktivitu, popřípadě produktivitu celého týmu?

Asi 30% mojí práce bylo vytváření reportů pro management Keringu. Museli jsme udělat přibližně 160 stran reportu kvartálně a zhruba 100 stran každý měsíc. A nebyly to jenom tabulky nebo grafy, jako spíše komentáře a kvalitativní analýzy. Bylo toho až nepřiměřeně moc.

Ačkoliv Electric přímo nereportoval na Wall Street, celý ten finanční proces a dokumentace kolem toho byla značně vyčerpávající.

Na druhou stranu jsem se toho spoustu naučil o tom, jak analyzoval náš byznys, a které ukazatele KPI (key performance indicators – klíčové ukazatele výkonnosti – pozn. FRedakce) jsou důležité.

Co to znamená pro tvou business strategii? Jak odlišně budeš věci od nynějška dělat, když jsi nezávislým podnikatelem?

Pro nás je to stále business jako kterýkoliv jiný. Budu se zaměřovat na rozumný růst, který bude v souladu s trhem dávat nějaký smysl.
V dnešní době je podle mě výhoda být nezávislou firmou – spotřebitelé i komunita tento fakt dokážou ocenit.

Budete se stále zúčastňovat golfového a outdoorového veletrhu? Nebo když teď nemusíte vykazovat takový růst tak přestanete na takové akce jezdit?

To všechno byl nápad od nás z Electricu. Nikdo nás nenutil jet na golfový veletrh. Je to všechno součást organického růstu naší firmy. Myslíme si, že naše sluneční brýle jsou na golf velmi vhodné. Koneckonců, většina od nás z firmy golf aktivně hraje.

Vyrábíme nejlepší sluneční brýle na světě. Máme více než třicetiletý vztah s našimi dodavateli už od začátků, kdy jsme patřili pod Arnette. Naše sluneční brýle jsou vyrobeny v Itálii a mají tu nejvyšší možnou kvalitu.

A jak bys zhodnotil dnešní situaci na trhu?

Trh je nyní v poměrně složité situaci. Měli jsme štěstí, že jsme se v době krize stali součástí stabilní finanční skupiny. Takto jsme si zachovali podíl na trhu. Pracujeme hodně hlavně na poskytovaných službách.

Situace je ale pro všechny stejná. Myslím si, že nezávislost nám umožní udělat v business modelu určité změny, které nám pomůžou krizi překonat.

A jaké změny do obchodního modelu Electricu plánuješ zavést?

Věřím v naší strategii - víme, kdo jsme a víme, co děláme dobře. Je třeba dělat věci, tak, aby podporovaly zdravý růst firmy.

Když jste dceřinnou společností a máte nad sebou konglomerát, tak je to o něčem jiném. Šéfové jsou většinou netrpěliví a jediný jejich vztah k dceřinné firmě je konstantní růst firmy, kterou mají v akvizici. Teď když jsme nezávislí, můžeme růst organicky.

Jak se změna bude týkat velikosti personálu?

Jsme poměrně malý tým, takže nepotřebuje dělat mnoho úprav. Každopádně budeme muset být mnohem přísnější, co se týče vytváření rozpočtů, a to proto, že už nám záda nekryje konglomerát Kering s obrovskými finančními možnostmi.

Bude ti skupina Kering v nějakých ohledech chybět?

Určitě. Bylo velkou ctí vidět značku Electric vedle všech těch velkých firem, které jsou součástí skupiny. Rovněž budu postrádat semináře, na kterých byli zástupci všech značek a kde jsme se všichni cítili, že jsme součástí něčeho „většího“.

Zajímavý také byl program pro rozvíjení vedoucích pracovníků, kde jsme se potkávali s řediteli ostatních značek. S některými z nich stále udržuji přátelské vztahy.

Být součástí Kering group přináší spoustu benefitů a obchodních výhod, takže rozhodnutí o „transakci“ nebylo úplně jednoduché, všechno však proběhlo ve velmi přátelském duchu.

www.electriccalifornia.com

Kompletní rozhovor najdete na stránce magazínu Transworld Business.